هل تملك مؤشرًا للنجاح؟
كيف تعرف أنك شخص مؤثر؟
هل هناك مقياس أو مؤشرات لذلك؟
ما المعلومات التي تحتاج إلى جمعها لتعرف ذلك؟
كيف تفهم تلك المعلومات؟
هل تسير نحو النجاح؟
أسئلة في غاية الأهمية يجب عليك أن تسألها لنفسك، سواءً كنت مديرًا لشركة وتتابع نجاحها وتريد أن تعرف تأثير أعمالك على السوق، أو سياسيًا تخوض المعارك الانتخابية وتريد أن تتوقع كيف ستبلي حملتك في ظل البرامج التي تقدمها، أو رائد أعمال تفكر في بداية مشروع خاص بك وتريد أن تقيم خطواتك المستقبلية نحو أهدافك، أو حتى موظف خدمة عملاء أو تسويق تريد التقدم في وظيفتك، أو حتى إن كنت طالبًا تحاول أن تفهم المصطلحات التي تتردد حولك لتصبح رائد أعمال يومًا ما، أو كنتِ ربة منزل تستغربين أساليب التسويق والمكالمات الهاتفية أو استطلاعات الرأي التي تتعرضين لها وأنتِ في بيتك أو في السوق وتتساءلين: «ما مدى تأثير رأيي البسيط على المنتج الذي أشتريه؟ وهل من الممكن أن تؤثر شكواي في تغيير ما لا يعجبني؟»
إن كنت واحدًا من هؤلاء فلا بد أن تتراوح أسئلتك ما بين «كيف يكون تأثيري أعظم؟» و«كيف أعرف أنني على الطريق الصحيح نحو النجاح؟». ولكي تعرف الإجابة عليك أن تعرف أكثر عمّا يسمى بمؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) أو Key Performance Index.
الكثير منا ربما يسمع عنها ولا يعرفها أو يعرف أهميتها. تلك مفاهيم لا بد أن تفهم ما هي، حتى تفسر الكثير مما يجري حولك. في هذا المقال ستجد تلخيصًا لأهم النقاط التي وردت بمقالات «برنارد مار»، خبير استراتيجية الأداء وتحليل البيانات ومؤشرات الأداء. مار هو مستشار للعديد من الشركات والفرق التنفيذية للتدريب على كيفية قياس وتحسين الأداء، وله عدة مؤلفات في هذا المجال. سنتعرف سويًا على خلاصة خبرته حول تلك المؤشرات.
ما مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI)؟
هي مؤشرات من شأنها أن تساعدنا على فهم كيف يجرى الحال في تطور عمل تجاري، أو شركة، في تقديم خدمة أو تسويق منتج مقارنة بأهداف استراتيجية، ومقاصد محددة. ولكي تختار الشركة المؤشرات التي ستقوم بقياسها لمعرفة مدى نجاحها فلا بد أن تقوم بدراسة جميع الجوانب الأساسية المؤثرة على العمل، مثل:
- الخطة الاستراتيجية للشركة.
- الهدف من وراء المنتج أو الخدمة المقدمة.
- المستهلك الذي يستفيد من الخدمة أو المنتج.
- الموظف الذي سيقدم الخدمة أو يصنّع المنتج.
- عملية الإنتاج وأسلوب سير العمل.
- الالتزامات المالية والأرباح.
- جودة المنتج وكفاءة الموظف القائم عليه.
وغيرها. غالبًا ما تكون للشركة عدة أهداف مرتبطة بكل جانب على حدة، وتريد النجاح في تلك الجوانب كلها سويًا. يضيف ذلك حاجة لقياس مؤشرات توضح مدى نجاحها في تلك الأهداف، معتمدة على جمع بيانات ذات صلة، وتحليل عميق لتلك البيانات.
ما أهمية تلك المُؤشرات؟
تكمن أهمية تلك المؤشرات، على حد تعبير برنارد مار، في كونك «تحصل على ما تقوم بقياسه». بكلمات أخرى، يعني ذلك أنه إذا قامت شركة ما باعتماد مؤشر معين لقياس نجاحها أو أداء موظفيها أو تأثيرها على سوق الاستهلاك، وقامت ببناء نظام المكافأة والمحاسبة لموظفيها على أساس ذلك المؤشر، فإنها تدريجيًا تتجه نحو الالتزام به، وتحويله لأحد أهدافها الرئيسية. وهذا ما يجعل من اختيار المؤشر أمرًا في غاية الخطورة، لأنه إذا لم يعبر المؤشر عن الأهداف الرئيسية للكيان ويتماشى معها، سواءً كان الكيان شركةً، أو مؤسسةً، فإنه بالتأكيد سيقود الجميع نحو الطريق الخطأ. هذا ما يقودنا حتمًا إلى السؤال التالي: كيف نختارها؟
كيف يتم اختيار تلك المُؤشرات؟
بما أن المؤشرات الفعالة حقًا هي تلك المرتبطة بالأهداف الاستراتيجية للكيان، فإنه قبل اختيارها لا بد أن تحدد تلك الأهداف أولًا وترتب أولوياتها من خلال هيكل إداري للأداء، لا يضع قائمة للأهداف فحسب، بل يرسم خطةً واضحةً ونماذج لترابط الأهداف ببعضها، وكيفية اعتمادها على بعضها أو دعمها لبعضها.
سجل النتائج المُتوازن
هنالك طريقة مشهورة تستخدم لذلك الغرض تؤدي إلى تحديد المؤشرات في خمس مراحل متتالية، وذلك باستخدام المكونات الثلاثة لأداة التنفيذ الاستراتيجية التي تسمى سجل النتائج المتوازن (BSC) أو Balanced Scorecard. صمم هذه الأداة كلٌ من «روبرت كابلان» و«ديفيد نورتون». وهي أداة أساسية تساعد الشركات على ثلاثة أشياء:
- توضيح استراتيجيتها بتحديد الأهداف والاتفاق على أولويتها.
- مراقبة التقدم بقياس مدى توافق سير العمل مع الأهداف وأولويتها.
- تعريف وإدارة خطط العمل للتأكد من أن النشاطات الجارية مُناسبة للحفاظ على التقدم نحو الأهداف.
أولًا: رسم خريطة الهدف
باستخدام خريطة الاستراتيجية (Strategy Map)، تُرسم الأهداف الاستراتيجية الرئيسية للشركة في شكل خريطة من صفحة واحدة، توضح المسار، ونقطة النهاية المنشودة، بناءً على أربعة اعتبارات أساسية:
- المنظور المالي (Financial Perspective)، والذي يحدد الأهداف المالية.
- منظور المستهلك (Customer Perspective)، والذي يحدد أهداف المستهلك والسوق.
- المنظور الداخلي (Internal Process Perspective)، والذي يحدد أهداف الشركة الداخلية.
- وأخيرًا منظور التعلم والنمو (Learning and Growth Perspective)، والذي يُحدد الأهداف المُتعلقة بالموظفين وثقافة العمل ومشاركة المعلومات.
يساعد رسم الأهداف من تلك المناظير معًا بدلًا من سردها في قائمة من النقاط على فهم اعتماد الأهداف على بعضها، واستيعاب كيفية الوصول إلى نقطة النهاية، وتحقيق الأهداف بشكل سليم.
ثانيًا: تصميم الأسئلة لاختيار المؤشرات
لكي يتم اختيار المؤشرات المناسبة لقياس ومراقبة تقدم الشركة، فإن الخطوة الأولى عادةً ما تكون تصميمًا لأسئلة مُحددة تعبر عن الأهداف المنشودة، أو تُعد تقييمًا للأداء تطرح على المستهلك أو المستفيد في شكل استطلاع للرأي، وهو ما يعرف بأسئلة الأداء الرئيسية (Key Performance Questions). وحتى تضمن الشركة نتائج مباشرة بأقل قدر من التحليل، يتم تصميم السؤال بحسب الإجابة المراد الحصول عليها. ويمكن معرفة كيفية اختيار الأسئلة بمزيد من التفصيل، وأمثلة واقعية لها من المقالات التالية لبرنارد مار:
ثالثًا: تكييف مُؤشرات الأداء
سنعرف لاحقًا في هذا المقال أنه لكل من الاعتبارات أو المناظير الأربعة الأساسية توجد عدة مؤشرات معروفة تستخدمها الشركات وتعبر عن وصف محدد ولها طرق قياس وتحليل مختلفة. بالتالي فإن على الشركة تحديد مؤشر مناسب أو أكثر لكل منظور حسب احتياجاتها، والتفكير في وسيلة لتكييفها أو كيفية للدمج بينها للحصول على الاستنتاج الذي ترغب فيه ورؤية واضحة لتقدم العمل.
رابعًا: البيع الداخلي
البيع الداخلي، أو ما يسمى (Buying-in)، هو مصطلح يطلق على عملية التأكد من أن مفهوم ما، قد تم ترسيخه داخل نموذج العمل واستوعبه القائمون عليه وأصبح عنصرًا أساسيًا في أسلوب التفكير والأداء. والمقصود هنا أن يتم السماح للموظفين بإبداء الرأي في اختيار المؤشرات وسماع وجهة نظرهم للتأكد من اقتناعهم بها وتبنيهم لها، أو امتلاكهم لنفس وجهة النظر التي تعرضها إدارة الشركة أو المؤسسة، لينعكس ذلك على تنفيذ الخطة والوصول للهدف.
خامسًا: استخدام المؤشرات في وضع خطط العمل
المرحلة النهائية تكون في إعداد خطط العمل (Action plan)، وذلك للوصول للهدف أو تصحيح المسار الذي يقود للأهداف الاستراتيجية التي تم رسمها من البداية، والتأكد من أن المشاريع القائمة والأنشطة والبرامج والمبادرات في مواقعها الصحيحة التي تحقق خريطة الأهداف.
وفقًا لرأي برنارد مار، فإن المكونات الثلاثة الرئيسية لسجل النتائج المتوازن هم خريطة الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية وخطة العمل. تلك المُكونات إن طُبقت بشكل صحيح فستحقق نقلة نوعية للشركة أو المؤسسة، ذلك أنها تضع الأهداف الاستراتيجية وأولوياتها نصب أعين الجميع بطريقة سهلة الفهم والمراقبة والإدارة أيضًا.
لكن إذا كان الأمر سهلًا هكذا، فلماذا لم تتعلمه الشركات التي فشلت في تحقيق نجاحات ملحوظة؟
الأمر قطعًا ليس بتلك السهولة، وهنالك كثير من التفاصيل الواجب معرفة بعضها أو كلها ووضعها في الاعتبار في كل مرحلة من المراحل الخمسة. وحيث أنها تفاصيل كثيرة إلى هذا الحد، فإننا آثرنا أن نعطي صورة شاملة لها، وأن نتناول بعضًا منها في شيء من التفصيل بحسب ما جاء في المقالات.
ما مشكلات مؤشرات الأداء الرئيسية؟
يمكن تصنيف المشكلات إلى قسمين رئيسيين: مشكلات ترجع لسجل النتائج المتوازن، وأخرى ترجع للبيانات التي تم تجميعها.
أولًا: مشكلات ترجع لسجل النتائج المتوازن
السبب الأساسي من وراء تلك المشكلات هو تعجل الشركة، أو اختصار ونسيان المكونات الحيوية لعمل السجل. ذلك ما يُقعهم في إحدى هذه الأخطاء:
- إغفال مرحلة البيع الداخلي وفهم الأداء داخل كيان الشركة قبل تطبيقها.
- بدء استخدام أداة BSC ومعها بعض المؤشرات KPI دون رسم الخريطة الاستراتيجية، بذلك تصبح القياسات بلا معنى.
- استخدام خريطة استراتيجية عامة للاسترشاد، أو النقل عن خريطة شركة أخرى. إذ أنه لا بد من أن تكون الخريطة فريدة تمثل الشركة بأهدافها الحالية، ويتم تصميمها بالتعاون مع الفريق التنفيذي لتحديد التحديات التي تواجه الشركة.
- عدم مراجعة وتجديد المكونات الثلاثة (خريطة الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية وخطة العمل) من وقت لآخر بتغيير الأهداف أو أولويتها مع الوقت.
- استخدام مؤشرات KPI أبسط مما يجب لمجرد أنها أسهل في القياس. بذلك تكون غير ذات صلة، وغير معبرة عن الأهداف.
- عدم وجود خطة عمل مرتبطة بأداة BSC، وإلا سيصبح الوضع أشبه برحلة ترفيهية.
ثانيًا: مشكلات ترجع للبيانات
لأن مفهوم مؤشرات KPI لا يتم تحديده بدقة عادة، وغالبًا ما يفرط في استخدامه، فإنه قد يمثل للبعض أي شكل من بيانات للجمع ومعايير للأداء لقياس أداء العمل. فبدلًا من أن يقوموا بتعريف المعلومات المطلوبة بوضوح وتصميم المؤشرات الدالة عليها، يقومون بما يسمى منهج ICE، وهو اختصار لـ (Identify – Collect – End up). بعبارات أخرى، تعريف Identify كل ما هو سهل قياسه وعدُّه، ثم جمع Collect وتسجيل البيانات السهل قياسها وعدّها، ثم الانتهاء End up بالحيرة في ماذا يفعلون بذلك الكم الهائل من بيانات أداء الموظفين.
يقدم برنارد مار عدة نصائح لتفادي تلك المشكلات، مفاد تلك النصائح باختصار هو التالي:
- عدم تجميع ما هو سهل التجميع من البيانات، أو ما تقوم الشركات الأخرى بتجميعه حتى وإن لم يكن ذا صلة.
- مداومة تجديد مؤشرات KPI من وقت لآخر، وعدم ربطها بنظم المحاسبة والمكافأة للموظفين حتى لا يقوموا بالتحايل عليها.
- عدم استخدام تلك المُؤشرات أيضًا كأداة للتحكم والتأثير، إذ أنها قد تخلق مناخًا عدائيًا ومشحونًا بالضغط داخل الفريق، يمكن الاطلاع عليها بالتفصيل في هذا المقال:
ما المؤشرات التي يُختار من بينها؟
في البداية سنشرح أمثلة لبعض المؤشرات لنفهم أن المعنى من وراء كل مؤشر هو أساس اختياره والحكم عليه، وأنه ليس مجرد معادلة رياضية وأرقام صماء.
أولًا: أمثلة لبعض المؤشرات الشائعة
مُؤشر نقاط كلاوت (Klout Score)
مقياس لمدى التأثير وقياس مدى نجاح الفرد أو المؤسسة في تغيير المفاهيم وقيادة ردود الأفعال والسلوك للآخرين. فإذا كنت شخصًا ذا تأثير عال فإن ذلك يعتمد على عدة عوامل، منها أن الناس تجدك شخصًا موثوقًا فيه، أو محبوبًا، أو ذا سلطة، أو ناجحًا، أو محترمًا، إلخ. إحدى طرق حساب مدى تأثيرك كمدير أو موظف أو مستهلك دائم هي من خلال متابعة تأثيرك على مواقع التواصل الاجتماعي.
هناك عدة مؤشرات لقياس ذلك التأثير، أفضلها هو مؤشر نقاط كلاوت، إذ أنه يُحلل البيانات من مواقع تويتر وفيسبوك وجوجل بلاس وفورسكوير وويكيبيديا وانستجرام ليعطي مجموع نقاط من 1 إلى 100، وهو يعرف التأثير بالقدرة على تحريك الفعل. كلما كانت تلك النقاط أكثر فذلك يعني تأثيرًا أكبر. على الرغم من ذلك قد يكون الرقم مُضللًا مثلًا إذا وجدت شخصية كمطرب أو لاعب كرة مثلًا قد تعدى قياسه مثلًا قياس العلماء والسياسيين. بعيدًا عن استخدامه للمقارنة مع الآخرين، يعد ذلك المُؤشر مقياسًا جيدًا لمراقبة تطور الكيان الواحد. العاملون عليه لا يزالون في محاولات مستمرة لتطويره حتى يصبح أكثر تمثيلًا للبيانات التي يعتمد عليها.
صافي نقاط الترويج (Net Promoter Score)
مقياس لمدى خدمة المستهلكين ورضاهم عن أداء الشركة، يقوم بتقسيم المستهلكين إلى ثلاثة فئات: مروجين (Promoters)، وسلبيين (Passives)، وذامّين أو منتقصين (Detractors). ذلك يكون بطرح سؤال واحد بسيط من خلال الهاتف أو استطلاع رأي على البريد أو موقع الشركة: «هل ترشح الشركة “س” لصديق أو زميل؟». بوضع مقياس من 1 إلى 10 يمكن للشركة متابعة هذه الفئات والحصول على قياس واضح لأدائهم من خلال نظرة العملاء.
المروجون هم من يصوتون على السؤال بأرقام من 9 إلى 10، وهم المتحمسون والعملاء المخلصون الذين يداومون على الشراء والترويج للآخرين ويدفعون النمو. السلبيون هم من يصوتون على السؤال بأرقام من 7 إلى 8، وهم الراضون عن الشركة دون حماس يدفعهم، وبذلك يكونون عرضة للتحول للمنافسين في حالة وجود عروض أفضل. أما الذامون فهم من يصوتون على السؤال بأرقام من صفر إلى 6، وهم العملاء غير الراضين الذين يسيئون للعمل ويعرقلون النمو من خلال الشكاوى والذم. في النهاية، يُحسب صافي نقاط الترويج بطرح نسبة الذامين من نسبة المروجين.
هذا المؤشر يلقي بالمسئولية على عاتق الموظفين في كيفية معاملة المستهلكين. وإذا تم دمجه بتحليل مناسب ومتابعة جيدة فسيؤدي حتمًا لتحسن ولاء المستهلك ويسمح بنمو الربح. لكن هذا المؤشر وحده ليس كافيًا، فمن المهم أن يُدمج في سياق أوسع لمعرفة ما الأشياء التي بالفعل تروق للعملاء أو لا تعجبهم. ذلك إلى جانب مقاييس أخرى للنجاح، كنمو الدخل (revenue growth) وهامش الربح (profit margins).
ثانيًا: ما أهم المؤشرات؟
المؤشرات كثيرة جدًا، وقد تحتاج لسلسلة من المقالات لشرحها. بحسب ما ذكر في كتاب The 75 KPIs Every Manager Needs To Know لبرنارد مار، فأفضل 75 مؤشرًا يمكن إجمالهم تحت 6 مجموعات أساسية مختلفة من المؤشرات.
المجموعة الأولى: مؤشرات الأداء المالي
صافي الربح (Net Profit)، صافي هامش الربح (Net Profit Margin)، إجمالي هامش الربح (Gross Profit Margin)، هامش الربح التشغيلي (Operating Profit Margin)، الأرباح قبل الفوائد والضريبة والاستهلاك وإطفاء الدين (EBITDA)، معدل نمو الدخل (Revenue Growth Rate)، إجمالي عائد المساهمين Total Shareholder Return-TSA)، القيمة الاقتصادية المضافة (Economic Value Added-EVA)، عائد الاستثمار (Return on Investment-ROI)، عائد رأس المال المستثمر (Return on Capital Employed-ROCE)، عائد الأصول (Return on Assets-ROA)، عائد الملكية (Return on Equity-ROE)، نسبة القروض إلى رأس المال (Debt-to-Equity (D/E) Ratio)، دورة النقدية ( Cash Conversion Cycle-CCC)، نسبة السيولة الجارية (Working Capital Ratio)، نسبة النفقة التشغيلية (Operating Expense Ratio-OER)، نسبة CAPEX إلى المبيعات (CAPEX to Sales Ratio)، نسبة الأرباح للسعر (Price Earnings Ratio-P/E Ratio).
المجموعة الثانية: مؤشرات فهم المستهلك
صافي نقاط الترويج (Net Promoter Score-NPS)، معدل الاحتفاظ بالعميل (Customer Retention Rate)، مؤشر رضا العميل (Customer Satisfaction Index)، نقاط كسب العميل (Customer Profitability Score)، قيمة متوسط عمر العميل (Customer Lifetime Value)، معدل ضياع العميل (Customer Turnover Rate)، إقبال العميل (Customer Engagement)، شكاوى العميل (Customer Complaints).
المجموعة الثالثة: مؤشرات قياس السوق ومجهودك التسويقي
معدل نمو السوق (Market Growth Rate)، سوق الأسهم (Market Share)، قيمة العلامة التجارية (Brand Equity)، تكلفة السداد المبكر للدين (Cost per Lead)، سعر تحويل العملات (Conversion Rate)، الترتيب على محركات البحث ومعدل الدخول إلى الروابط الإلكترونية (Search Engine Rankings (by keyword) and click-through rate)، معدل مشاهدة الصفحات والارتداد (Page Views and Bounce Rate)، مستوى مشاركة العميل على الإنترنت (Customer Online Engagement Level)، نسبة النشاط الإعلاني على الإنترنت (Online Share of Voice-OSOV)، بصمة التواصل الاجتماعي (Social Networking Footprint)، نقاط كلاوت (Klout Score).
المجموعة الرابعة: مؤشرات قياس الأداء التشغيلي
مستوى 6 سيجما (Six Sigma Level)، معدل استغلال الطاقة (Capacity Utilization Rate-CUR)، نسبة الملوثات (Process Waste Level)، دورة الوفاء بالطلب (Order Fulfillment Cycle Time)، معدل التسليم التام في الموعد (Delivery In Full, On Time (DIFOT) Rate)، معدل انكماش المخزون (Inventory Shrinkage Rate-ISR)، تباين جدول المشروع (Project Schedule Variance-PSV)، تباين تكلفة المشروع (Project Cost Variance-PCV)، القيمة المكتسبة (Earned Value (EV) Metric)، قوة الابتكار (Innovation Pipeline Strength-IPS)، عائد الاستثمار الابتكارى (Return on Innovation Investment-ROI2)، فترة دخول السوق (Time to Market)، ثمرة الإنتاج الأول (First Pass Yield-FPY)، مستوى إعادة العمل (Rework Level)، مؤشر الجودة (Quality Index)، فعالية المعدات الكلية (Overall Equipment Effectiveness-OEE)، مستوى تعطل الآلة/العملية (Process or Machine Downtime Level)، حسم المعاملة الأولى (First Contact Resolution-FCR).
المجموعة الخامسة: مؤشرات فهم الموظفين وأدائهم
القيمة المضافة لرأس المال البشري (Human Capital Value Added-HCVA)، الدخل لكل موظف (Revenue Per Employee)، مؤشر رضا الموظف (Employee Satisfaction Index)، مستوى مشاركة الموظف (Employee Engagement Level)، مدى دعم الموظفين (Staff Advocacy Score)، معدل التعاطي للموظف (Employee Churn Rate)، متوسط مدة خدمة الموظف (Average Employee Tenure)، معدل الغياب (Absenteeism Bradford Factor)، معدل 360-Degree Feedback Score، نسبة الراتب للتنافسية (Salary Competitiveness Ratio-SCR)، وقت التعيين (Time to Hire)، عائد استثمار التدريب (Training Return on Investment).
المجموعة السادسة: مؤشرات قياس أداء الاستدامة البيئية والمجتمعية
البصمة الكربونية (Carbon Footprint)، البصمة المائية (Water Footprint)، استهلاك الطاقة (Energy Consumption)، مستوى الادخار (Saving Levels) نتيجة التحسين والترشيد، سلسلة الإمداد (Supply Chain Miles)، معدل خفض النفايات (Waste Reduction Rate)، معدل تدوير النفايات (Waste Recycling Rate)، معدل تدوير المنتج (Product Recycling Rate).
يمكن الرجوع للكتاب لمعرفة تفاصيل أكثر حول المعنى الذي يمثله كل مؤشر، وكيفية القياس، وتجميع بيانات كل مؤشر. ويمكن الرجوع لهذه المقالات أيضًا لمزيد من التفاصيل:
ثالثًا: هل يجب استخدام كل المؤشرات؟
بالطبع لا، إذ أن هنالك مؤشرات أهم من غيرها. تختلف المُؤشرات باختلاف الأهداف الاستراتيجية، ولكن وفقًا لرأي برنارد مار، فإن منها أربعة أساسية لا يمكن لأي مدير أن يستغني عنها كما شرحنا سابقًا، وهي المناظير الأربعة لرسم خريطة الهدف: مؤشرات الأداء المالي Financial Performance Index، ورضا المستهلك Customer Satisfaction، وجودة العملية الداخلية Internal Process Quality، ورضا الموظفين Employee Satisfaction.
كل واحدة من هؤلاء يمكن أن تُستخدم واحدة أو أكثر من المقاييس المتعلقة بها، بما يتماشى مع الأهداف الاستراتيجية للأفراد أو للمؤسسات. من خلال هؤلاء الأربعة فقط، يمكن الحصول على مؤشرات قياس أداء معبرة وذات صلة، وتستطيع أن تحكم من خلال البيانات إلى أي مدى أنت شخص مؤثر، وإلى أي مدى يتقدم عملك نحو النجاح.
